Kennst du unseren vorigen Artikel über das Business Model Canvas? Nein? Dann schaue unter diesem Link nach und erfahre alles über die Grundlagen des BMC. In diesem Artikel gehen wir einen Schritt weiter: Die 9 Elemente des Canvas werden im Detail näher betrachtet und anhand eines Beispiels erläutert.
Hinweis: In den folgenden Abschnitten wird der Begriff „Produkt“ als Überbegriff für alle Arten von angebotenen Leistungen verwendet. Ein Produkt kann so auch eine Dienstleistung darstellen, z. B. eine Beratungsleistung.
Das Praxisbeispiel im Überblick
Schokolade, die nicht dickt macht, aus gesunden Zutaten besteht, nicht die Zähne schädigt, super-lecker schmeckt und nicht schmiert? Vorhang auf: Das alles bietet Schlankolade – das erste und innovative Food-Produkt der Schlankolade GmbH. Als Start-up mit einer einzigartigen Rezeptur erstellt die Geschäftsführung ein Business Model Canvas. In diesem Artikel nehmen wir dich mit durch die einzelnen Schritte.
Übrigens: Die offizielle Vorlage zum Mitmachen kannst du hier herunterladen: Vorlage Business Model Canvas
1. Customer Segments: Wer sind unsere Kunden?
Wer ist unsere Zielgruppe? Wie denkt und fühlt sie? Welche Bedürfnisse hat sie?
Der Ausgangspunkt für jegliche unternehmerische Aktivität: die Kunden. Selbst wenn ein Unternehmer noch so überzeugt von seiner Idee ist – ohne Kunden mit einem entsprechenden Bedürfnis, Wunsch oder Problem ist der Unternehmenserfolg von Beginn an fraglich. Aus diesem Grund wird im ersten Schritt eine Zielgruppenanalyse und -segmentierung vorgenommen. Dies geschieht in zwei Schritten:
- Identifikation möglicher Segmente: Zunächst Menschen ermittelt, die in einen Topf geworfen werden können, z. B. anhand von Geschlecht, Alter oder Interessen.
- Genaues Kennenlernen der Kunden: Stehen die groben Gruppen fest, werden diese genauer ausgearbeitet, häufig in Form von „Personas“. An dieser Stelle wird genauer gefragt, wie ein potenzieller Kunde aussieht, welche Interessen er hat und wie er bezogen auf unterschiedliche Themen tickt.
| Fragen | Für wen ist unser Produkt geeignet? Für wen lösen wir ein Problem? Wer wird unser Produkt zu schätzen wissen? Handelt es sich um Unternehmen? Falls ja: In welcher Branche sind diese tätig? Was haben sie für Probleme und Bedürfnisse? Handelt es sich um Privatpersonen? Falls ja: Zielt unser Produkt auf eine bestimmte Gruppe ab, z. B. nur Frauen, ausschließlich ältere Erwachsene oder Personen mit bestimmten Interessen? |
| Beispiele | Inhabergeführte Unternehmen im Handwerkssektor Gesundheitsbewusste und sportinteressierte junge Erwachsene unter 30 Jahren |
| Ergebnisse | Eine Liste von Kundensegmenten mit den jeweiligen Personas |
| Hinweise | Dieser Schritt ist einer der wichtigsten Punkte überhaupt: Wird der Kunde nicht verstanden, ist das Risiko hoch, ein Produkt zu entwickeln, das niemand kaufen möchte. Sinnvoll ist eine Priorisierung der Segmente und Personas, falls es mehrere gibt. Besonders bei Start-ups kann es sinnvoll sein, zunächst nur ein Kundensegment gezielt anzusprechen. |
Im nächsten Schritt der Entwicklung des Business Model Canvas werden die Kundensegmente mit den Value Propositions in Verbindung gebracht. Beide Elemente bilden das Kernstück sowohl des BMC als auch des Unternehmens an sich: Alle Entscheidungen sollten sich aus den Kunden und der Kombination der angebotenen Produkte orientieren.
Praxisbeispiel: Für Schlankolade wurden fünf Kundensegmente identifiziert. Vier der Segmente beziehen sich auf Privatpersonen, eines auf Unternehmen, die ihren Mitarbeitern gesunde Snacks zur Verfügung stellen möchten.
2. Value Propositions: Welchen besonderen Nutzen versprechen wir?
Was macht unser Angebot besonders reizvoll? Warum sollten Kunden ausgerechnet bei uns kaufen?
Value Proposition wird im Deutschen in etwa mit Nutzenversprechen oder Mehrwert übersetzt. Anders ausgedrückt: Was macht unsere Produkte besonders? Keine Frage: Dieses Element des BMC ist essenziell für das Unternehmen, bildet es doch die Schnittstelle zwischen den Bedürfnissen des Kunden und der angebotenen Leistung. Unterschiedliche Kundensegmente können mit verschiedenen Value Propositions angesprochen werden.
| Fragen | Welches Problem lösen wir? Warum sollte jemand dieses Problem lösen wollen? Welche Motivation liegt hinter der Problemlösung? Welche Probleme oder Bedürfnisse der Personas erfüllen wir mit unserem Produkt? Was ist unser einzigartiger Mehrwert im Vergleich zur Konkurrenz? |
| Ergebnisse | Eine priorisierte Liste von Value Propositions und dem Bezug zum jeweiligen Persona. |
| Hinweise | Es sollte noch einmal betont werden: Die Verbindung zwischen potenziellen Kunden, deren Bedürfnissen und den eigenen Value Propositions ist der wichtigste Teil eines BMC. Zusätzlich können in diesem Schritt weitere Faktoren wie z. B. die Größe des Markts betrachtet werden. |
Praxisbeispiel: Die Kundensegmente werden mit den Value Propositions verbunden. Beispielhaft werden hier Eltern illustriert, die die Mehrwerte in gesunden Zutaten, „schmiert nicht“ und „macht nicht dick“ sehen. Auch Gesundheitsbewusste werden „Macht nicht dick“ und die „gesunden Zutaten“ wertschätzen.
3. Channels: Wie kommen wir mit unseren Kunden in Kontakt?
Wie kommunizieren wir unseren Mehrwert nach außen? Wie vermarkten, verkaufen und liefern wir unsere Produkte?
Im Element „Channels“ werden Kontaktstellen zwischen den Kunden und dem eigenen Unternehmen festgelegt. Ziel ist es, potenzielle Kunden auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen, Interesse zu wecken und idealerweise Produkte zu verkaufen. Kurz gesagt: Hier dreht sich alles um Marketing.
| Fragen | Wie kommunizieren wir unseren Mehrwert nach außen: Wo können wir potenzielle Kunden erreichen? Sind sie in sozialen Medien unterwegs oder hören Sie Radio während einer Autofahrt? Lesen Sie Fachmagazine oder besuchen sie Messen? |
| Beispiele | Soziale Medien Messen Newsletter-Marketing Suchmaschinenmarketing Content Marketing TV-Reklame PR usw. |
| Ergebnisse | Eine Liste von wichtigen Kanälen für das eigene Marketing. Unterscheiden sich die Kundensegmente stark voneinander, sollten sie mit unterschiedlichen Kanälen verknüpft werden. |
| Hinweise | Es reicht nicht aus, die eigenen Kunden nur zu kennen – du musst auch wissen, wie du sie erreichen kannst. |
Praxisbeispiel: Schlankolade plant, über verschiedene Kanäle auf sich aufmerksam zu machen. Der Fokus liegt hierbei auf Online-Kanälen.
4. Customer Relationships: Wie gewinnen und behalten wir unsere Kunden?
Wie kommunizieren wir mit unseren Kunden langfristig?
Der Traum eines jeden Unternehmens: Zufriedene Kunden, die immer wieder Produkte kaufen und diese weiterempfehlen. Was braucht es dafür? Ein robustes Customer Relations Management, in dem festgelegt wird, wie die Beziehung zum Kunden langfristig erhalten und gestärkt wird.
| Fragen | Wie kommunizieren wir mit dem Kunden während des gesamten Vertriebs- und Produktlebenszyklus? Arbeiten wir mit Automatisierungen oder persönlichen Ansprechpartnern? Übernehmen Chat-Bots die Kommunikation? Wie halten wir langfristigen Kontakt zu unseren Kunden? |
| Beispiele | Persönliche Ansprechpartner Über Dritte, z. B. Service-Hotlines Online-Chats oder Ticket-Systeme Events Telefon |
| Ergebnisse | Eine Beschreibung der Customer Relationships, gegebenenfalls unterschieden nach Kundensegmenten oder nach Phase der Customer Journey (z. B. Interessent, Erstkäufer, langjähriger Kunde). |
| Hinweise | In diesem Schritt können oft Potenziale für zukünftige Automatisierungen aufgedeckt werden. |
Praxisbeispiel: Der Verkauf der Schlankolade wird im eigenen Online-Shop, über Events (z. B. Konzerte oder Messen) und den Lebensmitteleinzelhandel abgewickelt.
5. Revenue Streams: Wie genau generieren wir Umsatz?
Wie verdienen wir Geld mit unseren Value Propositions?
In diesem Schritt bei der Entwicklung des Business Model Canvas sollten die Kundensegmente mit den Value Propositions zu Umsätzen kombiniert werden. Ein wirtschaftliches Unternehmen, das kein Geld einnimmt, ist nicht mehr als ein Hobby-Projekt. Natürlich wollen wir Kunden glücklich machen und unsere Produkte in der Welt verbreiten. Doch so banal es auch klingen mag: Ein Unternehmen möchte in erster Linie Umsatz und letztendlich Gewinn generieren. In diesem Schritt werden die Value Propositions für die Probleme des Kunden in finanzielle Zuflüsse umgewandelt. Anders gesagt: Wir verkaufen unsere Produkte.
| Fragen | Wie sieht unser Preismodell aus? Berechnen wir pro Produkt, als Flatrate oder als monatliche Zahlung? Gibt es Mengenrabatte? Bieten wir ein Freemium-Modell an? |
| Beispiele | Festpreis pro Produktverkauf Service-Gebühr Abonnement-Modell Freemium-Modell |
| Ergebnisse | Eine Liste von Umsätzen, idealerweise verknüpft mit Kundensegmenten und Value Propositions. |
Praxisbeispiel: Im Beispiel wird das Kundensegment der Unternehmen mit dem Mehrwert „Gesunde Zutaten“ verknüpft, was sich in Form von Umsatz über monatliche Abonnements auswirkt.
Ein wichtiger Zwischenstand
Puuuuh! 5 von 9 Elementen hast du nun bereits ausgefüllt – Glückwunsch! Wer jetzt schon geschafft ist, wird sich freuen zu hören, dass der Löwenanteil der Arbeit erledigt ist. Die meisten Unternehmer haben ein deutlich klareres Bild vom internen Bereich, der in den nächsten Elementen des Business Model Canvas betrachtet wird.
Praxisbeispiel: Der rechte Teil der Kunden und der mittlere Abschnitt des Angebots von Schlankolade sind bereits ausgefüllt. Die nächsten Schritte beschäftigen sich mit dem linken Teil – der Infrastruktur.
6. Key Activities: Welche sind unsere wichtigsten strategischen Aktivitäten?
Welche strategisch wichtigen Dinge müssen wir tun, um unsere Value Propositions zu erfüllen?
Dieser Schritt ist meist einfach zu formulieren. Im Mittelpunkt steht die Frage, was ein Unternehmen alles tun muss, um seine Produkte an den Mann zu bringen. Der Fokus sollte auf den strategisch wichtigen Aktivitäten liegen, die nur vom Unternehmen selbst umgesetzt werden können. Anders gefragt: Ohne welche Aktivitäten kann das Unternehmen nicht überleben?
| Fragen | Was müssen wir alles tun, um die Value Propositions für die Kunden zu erfüllen? Was sind unsere Kernbereiche? |
| Beispiele | Produktdesign Beratungsleistungen Herstellung von Produkten Software-Entwicklung Marketing |
| Ergebnisse | Eine Liste von Schlüssel-Aktivitäten verknüpft mit den Value Propositions. |
| Hinweise | In diesem Schritt ist es ratsam, alle Aktivitäten kritisch zu hinterfragen: Gehören sie wirklich zum Kern des Unternehmens, oder könnten sie auch von Dritten übernommen werden? |
Praxisbeispiel: Forschung und Produktentwicklung spielt eine große Rolle für die Value Propositions von Schlankolade und ist damit eine Key Activity.
7. Key Resources: Was sind unsere wichtigsten Ressourcen?
Welche besonderen Ressourcen benötigen wir, um zu überleben?
Auch dieser Schritt fällt meist leicht: Basierend auf den Aktivitäten im Schritt zuvor werden die Ressourcen identifiziert, die für die Umsetzung nötig sind. Auch hier sollte sich auf den Kern des Unternehmens konzentriert werden: Welche Ressourcen sind strategisch essenziell für das Unternehmen und idealerweise stärker ausgeprägt als bei der Konkurrenz?
| Fragen | Was benötigen wir, um unsere Kernaktivitäten umzusetzen? Welche Ressourcen sind nötig, um unsere Value Propositions zu erfüllen? |
| Beispiele | Produktionsanlagen IT-Hardware Angestellte Fuhrpark Elektrizität |
| Ergebnisse | Eine Liste von Schlüsselressourcen verknüpft mit den Key Activities |
Praxisbeispiel: Eine einfache Verknüpfung: Für die Produktion ist in erster Linie die Produktionshalle mit Maschinen nötig, für die Forschung das Labor.
8. Key Partnerships: Wer sind unsere wichtigsten strategischen Partner?
Welche Aktivitäten sollten wir an andere auslagern, sodass wir uns auf unser Kernbusiness konzentrieren können?
Selbst wenn ein Unternehmen viele Aktivitäten umsetzen kann, ist es nicht immer sinnvoll, alles inhouse zu erledigen. In diesem Element des BMC wird hinterfragt, welche externen Partner das Unternehmen unterstützen können, sodass intern der Fokus auf die Key Activities erhalten bleibt.
| Fragen | Welchen externen Partner können Aktivitäten übernehmen, die nicht zum Kernbusiness gehören? Welche externen Partner können uns unterstützen, unsere Value Propositions zu liefern? Auf welche externen Partner sind wie angewiesen? Welche Drittparteien können die Entwicklung unseres Unternehmens beschleunigen? |
| Beispiele | Partner-Unternehmen Universitäten und Forschungszentren Service-Dienstleister |
| Ergebnisse | Eine Liste strategischer Partner verknüpft mit den Key Activities. |
Praxisbeispiel: Schlankolade hat vorerst drei Key Partners identifiziert und beispielhaft die Universitäten und die Influencer mit Key Activities verknüpft.
9. Cost Structure: Welche Kosten sind essenziell für unser Unternehmen?
Welche wichtigen Kostenblöcke fallen im Unternehmen an? Wie sind diese mit den Umsätzen verknüpft?
Kurzer Rückblick: Du hast bereits erarbeitet, wie deine Key Activities die Value Propositions ermöglichen und damit zu Umsatz führen. Aber es gibt noch eine weitere Frage: Welche Kosten fallen durch die Key Activities an? Und passen sie zum Gesamtbild des Unternehmens?
| Fragen | Wie viel kostet es, unsere Key Activities umzusetzen? Welche Kosten fallen für unsere Key Resources und Key Partnerships an? Sind unsere Kosten eher fix oder variabel? Skalieren sie linear mit dem Unternehmenswachstum? Welche Kostenblöcke sind besonders relevant, z. B. für Finanzierungen, Versicherungen oder Rohstoffe? Wird die Arbeitszeit des Unternehmers als Kostenblock berücksichtigt? |
| Beispiele | Kosten für Rohmaterial Versicherungskosten Löhne und Gehälter |
| Ergebnisse | Eine Liste von Kostenblöcken mit Bezug zu den Key Activities. |
| Hinweise | Besonderes Augenmerk sollte auf Kostenblöcke gelegt werden, die nicht mit Key Activities verknüpft werden können. |
Praxisbeispiel: Key Activities kosten selbstverständlich Geld. Im Beispiel wird die Produktion als Key Activity mit den Kosten für Rohmaterialien verknüpft.
Nächste Schritte
Das Business Model Canvas ist ausgefüllt – was nun? Ab in die Schublade, oder werden weitere Schritte abgeleitet? Keine Frage: Kein Dokument dieser Art wird zum Selbstzweck erstellt. Die investierte Arbeit darf gern kurz beiseite gelegt und mit etwas Abstand neu betrachtet werden.
Folgende Fragen solltest du dir regelmäßig stellen:
- Ergibt das BMC (noch) Sinn? Sind die einzelnen Elemente sinnvoll miteinander verknüpft?
- An welchen Stellen könnte das Geschäftsmodell verbessert oder neue Varianten durchgespielt werden?
- Passt das BMC zum Verständnis des gesamten Teams?
- Wurden Ideen geäußert, die einbezogen werden sollten?
- Welche langfristigen Vorteile gegenüber der Konkurrenz liegen vor oder können ausgebaut werden?
Merke: Ein BMC ist kein statisches Dokument, das einmal erstellt in einem Ordner abgelegt werden sollte. Stattdessen sollte es in regelmäßigen Abständen von der Unternehmensleitung hervorgeholt, geprüft und ggf. angepasst werden.
Gelassen und kompetent im Projekt – aber wie?
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Fazit
Ein Business Model Canvas ist ein simples und gleichzeitig mächtiges Werkzeug, um den komplexen Sachverhalt eines Geschäftsmodells übersichtlich darzustellen. Du hast so etwas noch nie gemacht? Dann orientiere dich an den Schritten und Fragestellungen in den vorigen Abschnitten. Wichtig: Achte auf die Querbeziehungen zwischen den einzelnen Elementen und stelle am Ende die entscheidende Fragen: Ergibt das Business Model einen Sinn und wirkt es wie eine runde Sache? Dann hast du deine Sache gut gemacht!
